jueves, 26 de agosto de 2010
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miércoles, 18 de agosto de 2010
sábado, 7 de agosto de 2010
lunes, 2 de agosto de 2010
MICHAEL PORTER , COMPETITIVIDAD
EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.
El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael Porter desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. El modelo de las cinco fuerzas se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria:
1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria
3) El poder de negociación de los compradores
4) El poder de negociación de los proveedores
5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada uno de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades. Para Porter una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo de una firma.
COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y generar utilidades.
- LEALTAD A LA MARCA: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para lo nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas.
- VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores.
- ECONOMÍAS DE ESCALA: son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo, descuentes por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, distribución de costos fijos y economías de escala en publicidad.
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS
Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las ventajas. El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente de tres factores:
1. estructura competitiva de la industria
2. condiciones de demanda
3. dificultad de barreras de salida en la industria.
- ESTRUCTURA COMPETITIVA: se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular.
- CONDICIONES DE DEMANDA: la creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren más productos de una industria.
- BARRERAS DE SALIDA: representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico, y emocional que mantienen dentro de un ánimo a compañías competencia aunque los rendimientos sean bajos.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidades aumentar los precios y obtener mayor rendimiento. Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder relacionado con el de aquella. Según Porter, los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1. cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.
2. cuando los compradores adquieren grandes cantidades
3. cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
4. cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios.
5. cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
6. cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de precios.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuanto están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministradores disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Según Porter, los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1. cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para la compañía
2. cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores
3. cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.
4. cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar las amenazas de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.
5. cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.
LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son aquellos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad.